Tel que rédigé pour être prononcé.

Introduction

1.  Madame la Présidente, Mesdames et Messieurs les Membres du Conseil d’administration, Excellences, Chers collègues et amis, bienvenue à la deuxième session ordinaire du Conseil d’administration de 2021.

Contexte mondial

2.  Nous vivons des temps extraordinaires. Le monde est confronté à des défis existentiels : une pandémie et une urgence climatique, la polarisation politique et la remise en cause multilatéralisme, des conflits persistants, des catastrophes naturelles et des déplacements forcés de populations. La pauvreté a augmenté en 2020. Les progrès en direction de l’égalité des genres ont piétiné. Le tout dernier rapport du Groupe d’experts intergouvernemental sur l’évolution du climat nous rappelle qu’il faudrait prendre d’urgence des mesures porteuses de transformations profondes pour pouvoir limiter la hausse des températures à 1,5 degré. La biodiversité s’appauvrit davantage. À mesure que l’interdépendance des systèmes humains et environnementaux se renforce, les risques s’accumulent et entament notre résilience. Qu’il s’agisse d’Haïti, de l’Afghanistan ou d’autres pays, ces dernières semaines ont mis exergue la fragilité de nos communautés, nos sociétés et nos économies face à des changements rapides.

3.  Le choc extrême provoqué par la COVID-19 a exacerbé ces défis, creusé davantage les inégalités et détruit des vies, des moyens de subsistance et des opportunités. La pandémie et ses répercussions sont loin d’être derrière nous. Pourtant, en perturbant tout ce que nous considérions comme normal, la pandémie a également montré la palette de choix dont nous disposons pour déterminer désormais l’avenir de la planète. Elle a nous a donné la possibilité d’essayer de nouvelles approches et mesures, à l’instar du revenu de base temporaire ou des transferts monétaires collectifs d’urgence. Il a montré l’ingéniosité et la solidarité humaines à l’œuvre.

4.  Ce sont là des enseignements que nous pouvons mettre à profit. C’est le moment pour le monde de chercher à déterminer non seulement comment nous nous relevons de la crise de la COVID-19, mais aussi comment nous nous en sortons en faisant les choses différemment. Alors que le Conseil s’apprête à adopter notre nouveau Plan stratégique, je souhaite vous faire part de comment je pense que nous – le PNUD et ses États membres – pouvons faire la différence.

5.  Notre mission, nos principes, notre présence mondiale, nos programmes et notre personnel ont toujours été des atouts pour le PNUD en tant que partenaire. Mais ces quatre dernières années ont été marquées par un changement délibéré, une période d’apprentissage intense durant laquelle nous mettions en place NextGenUNDP.    Nous avons évolué dans notre réflexion, redécouvert la voix qui est la nôtre en tant que leader d’opinion en matière de développement, et nous sommes devenus de meilleurs gestionnaires, plus transparents et plus responsables. Nous avons approfondi notre participation dans le système des Nations Unies pour le développement, travaillant en étroite collaboration avec nos institutions sœurs dans les équipes de pays des Nations Unies et œuvrant au renforcement de la capacité collective du système à répondre aux attentes comme l’envisageait la réforme de l’ONU.

6.  Tout cela fait de nous, plus qu’un partenaire naturel ou un partenaire par défaut, un partenaire de choix pour les pays, en raison de notre utilité et de notre capacité à faire la différence.

7.  Et donc nous partons aujourd’hui d’une position très différente de celle d’il y a quatre ans, lorsque le Conseil d’administration a adopté notre Plan stratégique actuel – et cela nous encourage à aspirer à changer à l’échelle et à la vitesse requises pour le monde.

Des temps extraordinaires appellent des mesures extraordinaires

8.  Nous traversons une période critique, et seul un gros coup de pouce peut nous remettre sur la bonne voie pour atteindre les ODD. L’heure est à l’ambition collective, pas à l’hésitation.

9.  Par ambition, j’entends, par exemple, travailler avec les pays au cours des quatre prochaines années couvertes par ce Plan stratégique pour :

a.     développer des capacités humaines pouvant permettre à 100 millions de personnes d’échapper à la pauvreté multidimensionnelle

b.     aider 800 millions de personnes à exercer leur droit de vote démocratique, pour la première fois pour beaucoup d’entre elles

c.     faciliter l’accès de 500 millions de personnes à une énergie propre

d.     promouvoir l’investissement de plus de 1 000 milliards de dollars de dépenses publiques et de capitaux privés dans les ODD.

10.  Il s’agit là d’objectifs audacieux, et c’est en cela qu’ils sont importants.

11.  Nous pensons que ce sont des objectifs que le monde peut atteindre. Fort des enseignements tirés de l’expérience de la COVID-19 et des quatre dernières années de transformation, le PNUD a montré que nous pouvons faire la différence où et lorsque cela compte. Nous avons accru notre soutien à 119 pays pour les aider à revoir à la hausse leurs engagements concernant la réduction des émissions de gaz à effet de serre (CDN) – ce qui représente 80 % des pays en développement. Nous catalysons des capitaux d’investissement importants pour à l’appui des ODD – les plus récents étant l’émission d’obligations ODD d’une valeur d’environ 5,5 milliards de dollars par la New Development Bank et les États de l’Indonésie, du Mexique et de l’Ouzbékistan.

12.  Les transformations de cette ampleur nécessitent des financements publics et privés considérables. Le monde dispose de suffisamment de richesses, qui ne sont cependant pas encore mises au service des ODD. C’est la raison pour laquelle nous comptons promouvoir l’investissement de plus de 1 000 milliards de dollars de dépenses publiques et de capitaux privés dans les ODD. Et comme point de départ, nous avons notre solide bilan : en tant que chef de file technique au sein de l’ONU en ce qui concerne les cadres de financement nationaux intégrés (maintenant adoptés dans plus de 70 pays) ; en matière de promotion des investissements dans les ODD grâce à notre programme SDG Impact ; et assurant le secrétariat du Groupe de travail sur la finance durable du G20 à l’invitation de ce dernier.

Orientation et valeur du PNUD

13.  Le PNUD demeure attaché à sa mission de base qui est d’éradiquer la pauvreté et de promouvoir un développement durable pour tous. Le PNUD travaillera avec les pays à l’élargissement de la palette de choix dont disposent les personnes pour un avenir plus juste et durable.

14.  Ce que nous apportons de précieux c’est la quintessence de notre action de développement empreinte de solutions locales, et un engagement à ne pas déserter et à faire ce qui est attendu de nous. Nous sommes animés par une culture de partenariats solides, tirant parti de nos compétences, notre neutralité et la confiance que nos partenaires placent en nous.

15.  À cette fin, le Plan stratégique s’articule autour d’un cadre clair indiquant le cap à suivre pour le PNUD et comment y arriver :

a.     Notre but : soutenir trois axes de changement :

i.     une transformation structurelle vers des transitions plus inclusives, vertes et numériques

ii.     ne laisser personne de côté : une approche fondée sur les droits et centrée sur la capacité d’agir des personnes

iii.     le renforcement de la résilience face aux incertitudes et aux risques systémiques

b.     Notre cœur de métier : six solutions distinctives pour la pauvreté et les inégalités, la gouvernance, la résilience, l’environnement, l’énergie et l’égalité des genres

c.     Animés par trois catalyseurs d’échelle et de célérité : l’innovation stratégique, la numérisation et le financement du développement.

16.  Trois axes de changement, six solutions distinctives, trois catalyseurs : une offre claire, mais suffisamment flexible pour que tous les pays puissent trouver de la valeur à ce que propose le PNUD. La composition de l’offre sera différente pour chaque pays, mais – grâce à la collaboration qui a marqué l’élaboration collective du Plan l’année dernière – chacun de nos partenaires devrait pouvoir s’y retrouver, y reconnaître ses priorités et ses aspirations, avoir l’assurance que cela vaut la peine de travailler avec ce PNUD-là, d’y investir et de construire ensemble.

17.  Confiants également que le Plan repose sur une base financière solide et réalisable. Les ressources et le budget intégrés prévus pour le Plan, qui sont à la hauteur de nos objectifs stratégiques audacieux, sont délibérément ambitieux, mais pas irréalistes. Ils déterminent avec prudence les ressources financières que nous entendons mobiliser, avec vous et nos partenaires, pour mettre en œuvre le Plan. Ils prévoient les investissements cruciaux dans l’innovation, la numérisation, le financement du développement, les partenariats et notre modèle opérationnel qui nous permettront d’obtenir des résultats et un impact plus importants.

Le pouvoir de l’intégration

18.  Pour avoir un réel impact sur la vie des gens à cette échelle, nous devons examiner les systèmes et les structures qui sculptent le développement, et pas seulement les défis immédiats. À l’instar du numérique : qui n’est pas qu’un outil de développement, mais une force qui change le contexte même du développement. Ou les causes structurelles persistantes des inégalités entre les genres – c’est tout cela qui doit changer si nous voulons bâtir des sociétés plus inclusives.

19.  Le PNUD a compris que les interventions intelligentes sont celles qui s’appuient sur les liens entre les différents enjeux. Comment cela se traduit-il dans la pratique ? Cela signifie montrer que l’égalité des genres est un puissant accélérateur du développement – en utilisant des données et des analyses comme celles provenant du COVID-19 Global Gender Tracker, l’outil de suivi mondial des mesures sexospécifiques de lutte contre la COVID-19 mis au point en collaboration avec ONU Femmes. Travailler avec des partenaires comme le FENU pour débloquer des financements publics et privés à l’appui des efforts de réduction la pauvreté. Travailler avec de jeunes entrepreneurs sociaux sur des solutions innovantes. Promouvoir des systèmes de gouvernance responsables, inclusifs et efficaces à même d’ouvrir la voie à des transformations audacieuses. C’est aussi le cas de notre initiative Rising up for SIDS, qui cible les liens entre l’action climatique, les économies bleues, la numérisation et la réduction des risques de catastrophe.

20.  Des données concrètes montrent à quel point notre l’impact de notre action est plus puissant lorsque nous concevons nos offres et programmes en combinant les solutions distinctives — à la faveur de l’innovation, des outils numériques et des financements appropriés. Durant les quatre années à venir, le PNUD intégrera les principes de gouvernance convenus au niveau intergouvernemental dans toutes nos solutions distinctives, en soutenant une capacité d’agir et une participation véritables des personnes, y compris les jeunes et les femmes. Afin d’utiliser le pouvoir du numérique pour élargir la palette de choix et d’opportunités, plus de 30 pays ont déjà sollicité le PNUD pour les accompagner dans leur processus de transformation numérique nationale. L’élargissement de l’accès à l’internet en Afrique, en Amérique latine et en Asie du Sud-Est, par exemple, pourrait permettre d’augmenter les revenus de l’ordre de 600 dollars par personne et par an.

21.  Il est indispensable de tirer parti de ces liens d’interdépendance. Ne serait-ce pas un accomplissement extraordinaire si nous pouvions ensemble aider 100 millions de personnes à sortir de la pauvreté multidimensionnelle au cours des quatre prochaines années ? Le PNUD travaillera avec l’Équipe de pays des Nations Unies pour aider les autorités publiques à fournir aux ménages vivant dans des « points sensibles » de pauvreté un paquet de services (éducation, santé, services de base, internet et logement) pour renforcer la résilience intergénérationnelle. En plaidant pour un meilleur alignement des budgets des États sur ces priorités, et pour des capitaux privés qui recherchent des rendements sociaux et environnementaux, mais aussi financiers. Tout cela pour consolider une voie vers une plus grande prospérité pour tous.

22.  Et puisque l’accès à l’énergie est un préalable à la prospérité (notamment pour les femmes et les filles, qui s’occupent encore de la plupart des travaux domestiques et souffrent le plus du manque de combustibles de cuisson peu polluants et sûrs), nous comptons réduire de plus de moitié le nombre de personnes privées d’accès à l’électricité au cours des quatre prochaines années. Le rythme de l’innovation aujourd’hui dans le seul domaine des énergies propres fait de cet objectif une réelle possibilité. Une possibilité à la concrétisation de laquelle le PNUD contribue par des interventions telles que le Programme de mini-réseaux pour l’Afrique, qui aide à améliorer la viabilité financière des mini-réseaux d’énergie renouvelable dans 18 pays, où vivent quelque 285 millions de personnes privées d’électricité. Ou encore notre travail sur l’énergie solaire dans le monde arabe, l’une de nos plus grandes initiatives mondiales consistant à redonner accès à l’électricité à des populations que des conflits ont contraintes au déplacement.

23.  Les énergies propres sont, quant à elles, une source de reprise économique, de création d’emplois et de décarbonisation, qu’il s’agisse des pays les moins avancés ou des pays à revenu intermédiaire. Il ressort d’études du FMI que des politiques vertes pourraient contribuer à augmenter le PIB mondial d’environ 2 % durant la décennie en cours et à créer des millions d’emplois : ce qui bouclerait un cercle vertueux qui nous ramènerait à une plus grande prospérité pour tous.

24.  Nous intervenons déjà dans ces transformations structurelles et approches systémiques. Prouvons que nous pouvons aller au-delà des expérimentations à petite échelle, les bureaux de pays du PNUD procèdent à l’expérimentation d’« interventions témoins profondes » dans des secteurs entiers, qu’il s’agisse du dépeuplement en Serbie ou de l’inclusion financière des travailleurs du secteur alimentaire informel dans les centres urbains du Zimbabwe.

25.  Ces approches intégrées reposent sur des réseaux efficaces, les liens avec les nombreuses pièces mobiles d’un engrenage qui doit être enclenché pour opérer un changement transformateur. C’est là que le PNUD en tant que connecteur apporte de la valeur ajoutée : une plateforme qui connecte les pays et les populations, faisant partie intégrante des équipes de pays des Nations Unies, partageant son expérience à travers le Réseau mondial pour les politiques, intégré dans un extraordinaire réseau de partenaires traitant de tous les aspects du développement.

Situations de crise et de fragilité

26.  Il est tout aussi vital de dénicher ces points de connexion et ces possibilités de changement transformateur dans les situations de crise et de fragilité, où le PNUD dépense généralement plus de la moitié de son budget annuel, et où vivront les deux tiers des personnes extrêmement pauvres dans le monde d’ici 2030, selon les estimations de la Banque mondiale. Les situations de crise comptent dans la poursuite des ODD. Cela signifie travailler à l’intersection entre l’action humanitaire, les efforts de consolidation de la paix et le développement pour aider les populations à se relever des chocs et contribuer à l’édification de sociétés stables et résilientes. Comme au Sahel, où la construction de quelque 1 800 ouvrages et la fourniture de services de base dans le bassin du lac Tchad a redonné vie à des zones abandonnées au profit de près d’un million de personnes.

27.  Nous adoptons une nouvelle approche pour ces situations pour retrouver la voie en direction du Programme 2030 et tracer de nouvelles trajectoires pour sortir de la crise et de la fragilité. Nos priorités :

a.     Comprendre les risques systémiques et multidimensionnels – afin de pouvoir renforcer la résilience et la sécurité des personnes

b.     Privilégier la prévention : s’attaquer aux causes profondes des crises d’aujourd’hui, contribuer à en prévenir d’autres éventuellement

c.     Investir dans les données et l’analyse, l’alerte précoce et l’analyse prospective ; s’appuyer sur la prévoyance pour découvrir les tendances futures et les moteurs du changement, et protéger et promouvoir les mécanismes du développement

d.     Concevoir et mettre en œuvre des solutions de développement tenant compte du genre et des risques qui associent différents secteurs pour obtenir des résultats collectifs, renforcées par une plus grande cohérence entre des partenaires intervenant dans l’humanitaire, le développement, les droits humains, la paix et la sécurité

e.     Élaborer un nouveau modèle opérationnel adapté à ces environnements complexes où nous intervenons.

28.  Le PNUD investit dans un avenir où les risques de crises et de conflits sont traités avant qu’ils ne s’aggravent, où les gains durement acquis en matière de développement sont protégés des risques et chocs futurs, et où chacun devrait avoir le choix et des chances.

Le développement lui-même est en train de changer….

29.  Le développement lui-même est en train de changer. Le numérique est une force omniprésente qui façonne notre monde, et pas qu’un outil. L’impact du changement climatique se fait sentir plus profondément, dans de plus en plus de régions. Les réponses sociales et économiques à des tendances telles que le creusement des inégalités, l’urbanisation ou les perturbations technologiques entraînent un changement de plus vaste portée.

30.  Pour relever ces défis systémiques auxquels nous sommes tous confrontés, indépendamment du niveau de richesse ou de la situation géographique, les pays et les populations doivent collaborer à la poursuite d’objectifs communs et co-investir dans les biens publics.

31.  Le développement n’est plus un transfert à sens unique de fonds ou de compétences, mais consiste plutôt en des partenariats égaux fondés sur des intérêts communs, une expérience partagée et des réponses multilatérales. Toujours profondément ancré dans la capacité d’agir des personnes et les capacités humaines, selon la définition qu’Amartya Sen et Mahbub Ul Haq ont donnée au développement humain il y a 30 ans. Mais maintenant, comme le montre le Rapport sur le développement humain, en mettant davantage l’accent sur l’élargissement de la palette de choix des personnes – dans le cadre des limites planétaires.

32.  Personne n’a trouvé la bonne formule. Aucun pays n’a réussi à atteindre un niveau de développement humain élevé en ne laissant qu’une empreinte écologique et environnementale légère. Nos mécanismes de développement actuels supposent que les pays s’enrichissent au détriment des générations futures et de la durabilité écologique.

33.  Mais cela ne veut pas dire qu’il faut perdre espoir. Comme l’a déclaré le Secrétaire général : « nous sommes vraiment à la croisée des chemins, face à des choix fondamentaux. » D’autres futurs sont possibles. L’extraordinaire perturbation provoquée par la COVID-19 offre une occasion d’opérer une transformation pour créer le monde défini par les ODD et l’Accord de Paris.

34.  Les CDN, par exemple, ont pris un nouveau sens dans le contexte de la pandémie. Les engagements pris dans le cadre de l’Accord de Paris ne concernent pas seulement le climat, ils représentent une feuille de route nationale pour l’investissement dans les secteurs cruciaux qui peuvent stimuler la reprise verte. Avec la Promesse climatique, le PNUD s’appuie sur les cibles des CDN concernant l’énergie, les transports, la résilience, la protection de la nature, les systèmes alimentaires et d’autres aspects encore pour aider les pays à accélérer la transition vers les économies de demain. C’est l’intégration à l’œuvre : par exemple, la CDN de la RDP lao est liée à son 9^e Plan national de développement socioéconomique, prenant des mesures ouvrant la voie à une économie circulaire qui intègre l’élimination de la pollution dans sa conception et façonne un avenir sobre en carbone.

… et le PNUD change aussi

35.  La COVID-19 montre la valeur, voire la nécessité, d’emprunter des voies nouvelles ou peu orthodoxes pour relever ces défis complexes. Faire entendre de nouvelles voix, des politiques précédemment considérées comme controversées ou irréalisables, expérimenter rapidement, déployer rapidement des financements flexibles en fonction des besoins.

36.  Le Plan stratégique est une étape de plus dans notre cheminement vers l’édification d’une organisation qui travaille de cette manière souple et créative chaque jour, pas seulement en cas de crise.

37.  Dans un avenir caractérisé par de plus en plus d’incertitudes et de risques, aucune organisation ne peut rester utile sans culture d’innovation et d’apprentissage continu. Nos travaux de recherche sur le revenu de base temporaire[1], les Rapports sur le développement humain[2], notre plateforme d’accès aux données sur la COVID-19, notre stratégie numérique et notre pôle du secteur du secteur de la finance – montrent tous que le PNUD est déterminé à rester à l’avant-garde de la réflexion et de l’action en matière de développement.

38.  Notre investissement dans les Laboratoires d’accélération – qui sont aujourd’hui au nombre de 91, couvrant 115 pays – fait ses preuves, élargissant notre façon d’investir dans le développement, de le penser et de la réaliser. À l’aide de nouveaux outils tels que la science citoyenne, les données géospatiales et les médias sociaux, les laboratoires ont recensé 1 700 solutions locales en 2020 couvrant les 17 ODD, ce qui aide à repenser l’avenir du développement et à garder une longueur d’avance en matière de changement.

39.  Cette culture de l’apprentissage et de l’expérimentation va de pair avec notre attachement aux normes les plus élevées de responsabilité et de transparence. Selon l’Indice de transparence de l’aide, le PNUD est classé comme l’organisme des Nations Unies le plus transparent tous les ans depuis 2016. Notre investissement régulier dans de solides systèmes de responsabilisation et de surveillance à tous les niveaux est essentiel pour mesurer l’impact de notre action et inspirer confiance. Si nous échouons, nous le reconnaîtrons et prendrons les mesures qui s’imposent.

40.  La responsabilité et la transparence sont plus qu’un simple moyen d’atteindre une fin. Ils sont ce que le PNUD représente, l’essence de notre personnel et nos principes.

41.  Voici comment nous continuons d’investir dans ce NextGenUNDP :

a.     Notre Stratégie relative aux ressources humaines à l’horizon 2030 aide à développer les aptitudes et les compétences de demain en matière de développement, et attache du prix à l’excellence dans la gestion des ressources humaines et le leadership. Quatre-vingts pour cent des nouvelles recrues des Laboratoires d’accélération, scientifiques de données comme analystes prospectifs, viennent de l’extérieur du système des Nations Unies. Un nouveau programme d’études supérieures et le versement d’allocations aux stagiaires devraient attirer de nouveaux talents diversifiés. Un organisme indépendant a décerné au PNUD sa deuxième certification la plus élevée pour l’égalité des sexes sur le lieu de travail[3].

b.     Notre nouvelle stratégie relative aux données suppose que nous pouvons recueillir, analyser et déployer des données et des connaissances de manière beaucoup plus ciblée, en fournissant à nos partenaires les données multidimensionnelles et les analyses avancées dont ils ont besoin pour optimiser leurs choix face à un avenir incertain. Le tableau de suivi mondial de l’équité vaccinale, par exemple, élaboré en collaboration avec l’OMS, croise des données sur le déploiement des vaccins et des informations socioéconomiques pour montrer pourquoi l’équité vaccinale est essentielle pour sauver des vies – et pour impulser une reprise plus rapide et plus équitable.

c.      Nous apprenons à adopter une approche plus anticipative et dynamique de la gestion des risques : encourager l’innovation tout en renforçant la surveillance et l’éthique de responsabilité. Les informations tirées des rapports de nos auditeurs internes, des notes consultatives et des alertes sur les risques nous aident à mieux maîtriser ces derniers. En fin 2020, le PNUD avait mis en œuvre 95 % des mesures recommandées par l’audit (contre 90 % en 2019). Les avis des auditeurs ont été cruciaux dans la formulation de nos nouveaux plans d’action et politiques de lutte contre la fraude et le blanchiment d’argent.

d.     Nous restons attachés à l’excellence opérationnelle. Le projet de regroupement des services administratifs du PNUD, qui doit s’achever cette année, centralise les transactions des bureaux de pays ayant trait aux aspects financiers, aux achats et aux ressources humaines afin de bâtir une organisation plus efficace et à l’écoute du client tout en réduisant les risques[4]. Pour répondre aux attentes de nos partenaires – y compris les nouveaux partenaires, notamment du secteur privé – nos équipes ont besoin de modalités plus flexibles qui prennent en compte de nouvelles méthodes de façons de mener les activités, comme la gestion de portefeuille.

e.     De même, nous avons besoin de nouvelles méthodes pour mesurer l’impact de notre travail et suivre les changements transformateurs difficiles à mesurer. Nous investissons dans une nouvelle plateforme de planification des ressources institutionnelles, qui sera mise en ligne en 2022, qui améliorera l’efficacité, les résultats et la planification des ressources, le suivi et la mesure de l’impact. Le Bureau de l’évaluation indépendante adopte des solutions technologiques de pointe et procède au renforcement de son travail de collecte et d’analyse de données pour mieux évaluer l’impact du travail du PNUD. À partir de 2022, une toute nouvelle plateforme de gestion, Quantum[5], permettra d’avoir une vue intégrée de nos données et de produire des rapports plus complets et axés sur les résultats, tout en faisant du PNUD un fournisseur de services plus efficace pour nos organismes partenaires.

42.  Ce modèle opérationnel plus souple et anticipatif est particulièrement important dans les situations de crise à haut risque, complexes et en mutation rapide – veillant à ce que le PNUD dispose des personnes qu’il faut dotées des compétences voulues et présentes au bon endroit, encourageant l’innovation et l’adaptation et prenant des risques réfléchis, à la faveur de financements flexibles, d’une programmation agile et d’une gestion adaptative.

Travailler en partenariat

43.  Guidé par la vision de l’Examen quadriennal complet 2020, le Plan stratégique repose sur le travail en partenariat, avec nos entités sœurs des Nations Unies et au-delà. Grâce à ces partenariats, nous avons déployé près d’un milliard de dollars dans plus de 170 pays et territoires en notre qualité de chef de file technique de la riposte socioéconomique des Nations Unies à la pandémie.

44.  Nos programmes de pays à l’appui des priorités nationales partent tous de l’analyse et des objectifs communs présentés dans les cadres de coopération pour le développement durable des Nations Unies. Ce qui signifie que le PNUD et ses partenaires déploient leurs forces respectives dans la poursuite d’objectifs communs. Nous travaillons avec l’UNICEF, par exemple, sur le financement du développement, en mettant à contribution les atouts du PNUD en matière de financement innovant et ceux de l’UNICEF en ce qui concerne la budgétisation dans le secteur social. Et nous travaillons avec le PNUE pour reconstruire en mieux à la suite de la COVID-19, dans une démarche plus verte et plus équitable.

45.  Les ressources et les efforts que le PNUD a consacrés à la dissociation sans heurt du système des coordonnateurs résidents et représentants résidents constituent la preuve de l’importance que nous accordons à cette collaboration. Et nous allons poursuivre ce soutien, que ce soit en étant le deuxième contributeur au partage des coûts, en fournissant à nos partenaires du système de nombreux services liés notamment à la paie et aux achats, ou en hébergeant les ressources Informatiques[6] pour le compte de tous. Des ressources qui renforcent notre impact collectif, comme le Bureau des fonds d’affectation spéciale pluripartenaires de l’ONU et le programme Volontaires des Nations Unies (qui fêtent leurs 50 ans cette année) dont les 9 459 volontaires sur le terrain en 2020 présents dans 158 pays ont joué un rôle essentiel pendant la pandémie^[7].

46.  Nos partenariats ne sont pas statiques. Nous sommes sans cesse à la recherche non seulement de nouveaux partenaires, mais aussi de nouvelles méthodes de collaboration. Nos partenariats avec les institutions financières internationales et le secteur privé évoluent grâce à des modèles novateurs et à des financements nouveaux pour le développement. Nous encourageons un partage plus approfondi des expériences et des connaissances entre les pays par le biais du Bureau des Nations Unies pour la coopération Sud-Sud. Nous promouvons les relations en réseau entre les publics et organisons des partenariats multipartites autour de visions ou de valeurs communes. C’est la logique qui sous-tend notre réseau de laboratoires d’accélération : puiser dans les connaissances distribuées, souvent informelles ou tacites, puis essayer d’appréhender et de diffuser cette intelligence collective.

47.  Nous ne tenons pas nos partenariats pour acquis. Les gouvernements disposent d’un large éventail de partenaires potentiels, publics comme privés. Nous voulons que le PNUD soit un partenaire déterminé, qui apporte la plus grande valeur à ceux avec qui il travaille. Choisi pour sa compréhension locale profonde et ses capacités à accompagner les pays vers leurs objectifs de développement. Apprécié pour l’effet multiplicateur de son action et son envergure mondiale, sa capacité à mettre en relation divers partenaires, son intelligence collective, son expérience partagée, ses ressources financières.

48.  Et nous aspirons à offrir plus. Nous partons d’une base solide : des actifs construits – avec votre soutien – depuis plus de 50 ans. Nos 20 000 agents, des équipes réparties dans 170 pays, qui gèrent 4 000 à 5 000 projets, travaillent avec des centaines de partenaires et de gouvernements, au cœur d’un réseau extraordinaire de partenaires intervenant dans tous les domaines de développement. Une organisation fondée sur les normes et valeurs des Nations Unies, à la gestion financière saine, de plus en plus efficace, consacrant 91 % de ses dépenses aux activités de développement.

49.  Tout cela nous donne l’assurance que le PNUD sera toujours au rendez-vous. Que nous pouvons apporter ce qu’on attend de nous en ces temps extraordinaires.

50.  Mais cela dépend aussi de vous. De votre adhésion à notre vision et de l’investissement que vous continuerez à consacrer à notre mission. En 2020, les contributions au PNUD ont augmenté de 16 % pour atteindre 5,6 milliards de dollars. Les ressources de base ont augmenté de 13 % pour atteindre 696 millions de dollars. Les financements publics provenant des pays de programme ont augmenté de 43 % par rapport à 2019, soit plus d’un cinquième de notre base de ressources. Dans une année sans précédent, ces chiffres sont une véritable démonstration de votre confiance et de votre assurance.

51.  Si le PNUD doit monter en puissance, comme nous y aspirons à travers ce nouveau Plan stratégique, et soutenir avec succès un véritable coup de pouce aux ODD et un changement transformateur, alors il est temps de s’engager à nouveau à fournir des ressources supplémentaires flexibles et prévisibles.

Des choix pour un avenir meilleur

52.  Les choix auxquels le monde est maintenant confronté sont aigus. Le sommet alimentaire de l’ONU, le dialogue de haut niveau sur l’énergie et la Conférence des Parties à Glasgow sont autant d’occasions d’agir de manière décisive dans les prochains mois. Les autorités publiques, les communautés et les individus sont également confrontés à des choix difficiles et à des perspectives incertaines alors que la pandémie reste présente.

53.  Mais ce sont des choix. Un engagement universel en faveur de l’équité vaccinale peut faire en sorte que personne ne soit laissé de côté. Le monde peut tirer du positif de la catastrophe liée à la COVID-19 en choisissant des options économiques, sociales et numériques plus durables et inclusives. Nous pouvons atténuer, voire prévenir, les crises futures en jetant dès maintenant des bases plus solides pour le développement.

54.  Le monde est à un point de basculement où nous pouvons soit reculer soit avancer, en fonction de ces choix. Comme je l’ai souvent dit dans les échanges avec le Conseil, je considère le PNUD comme un partenaire dans ce processus décisionnel. Qui donne aux personnes et aux pays les moyens de faire des choix transformateurs plus audacieux pour leur développement. Qui s’appuie sur plus de 50 ans d’investissement de la part des États membres et de ses partenaires comme tremplin pour sauter à l’étape suivante.

55.  Nous ayons tous été choqués par COVID-19, certes, mais nous ne pouvons pas la laisser nous vaincre. Le travail de réflexion avec les représentants résidents a déjà permis de recenser les priorités pour les 100 premiers jours d’action. Le personnel du PNUD à travers le monde entier, ainsi que nos institutions sœurs des Nations Unies et nos partenaires, voient de nouvelles opportunités pour bâtir des économies et des sociétés résilientes et inclusives, et repartir dans la bonne direction pour atteindre les ODD. Pour reprendre les mots du Secrétaire général : « la pandémie a révélé notre vulnérabilité commune, notre interdépendance et la nécessité absolue d’une action collective. Nous ressentons partout un nouvel élan pour un engagement sans équivoque à unir nos forces pour tracer la voie vers un avenir meilleur. »

 

[1] Le nouveau rapport du NPUD intitulé Mitigating Poverty indique qu’un revenu de base temporaire aurait pu empêcher d’atteindre le nombre qui a été enregistré de nouvelles personnes vivant dans l’extrême pauvreté dans le monde si ce revenu temporaire avait été appliqué à tous les ménages pauvres et vulnérables dans les économies en développement.

[2]t un nouveau rapport régional du PNUD sur le développement humain examine comment la région Amérique latine et Caraïbes peut échapper au « piège » des fortes inégalités et de la faible croissance.

[3] Le PNUD a reçu la certification EDGE MOVE – le deuxième prix de certification le plus élevé – de EDGE Strategy, une organisation mondiale de premier plan spécialisée dans l’évaluation et la certification des entreprises dans le domaine de l’égalité des genres sur le lieu de travail.

[4] Le Bureau de gestion/l’Unité des services mondiaux partagés, qui administre les prestations et droits de 5 200 employés internationaux, gère désormais également quelque 18 000 employés locaux (chiffre qui devrait passer à 25 000 d’ici la fin de 2021). Le Bureau de gestion/l’Unité des services mondiaux partagés gère désormais plus de 150 services de paie locaux pour les bureaux du PNUD et 20 000 membres du personnel des institutions clientes ; il a modernisé la gestion de près de 500 comptes bancaires de bureaux de pays, de près de 64 000 fournisseurs et, d’ici septembre, il s’occupera du traitement d’un demi-million de transactions de paiement.

[5] Quantum remplacera ATLAS, la plateforme actuelle, et plusieurs systèmes plus anciens au début de 2022. Ce nouveau système évolutif sera accessible à partir de pratiquement n’importe quel appareil depuis pratiquement n’importe quel endroit.

[6] Programme Volontaires des Nations Unies, Bureau des Fonds d’affectation spéciale pluripartenaires, Bureau des Nations Unies pour la coopération Sud-Sud et Fonds d’équipement des Nations Unies.

[7] Rapport annuel 2020 des Volontaires des Nations Unies intitulé Volunteering during a global crisis.